Ich wurde im September 1962 geboren und wurde nach meinem Universitätsabschluss im Jahr 1985 vom Organisationsamt des Provinzkomitees der KPCh ausgewählt und als Schwerpunkt-Nachwuchskraft in die Region Chaohu entsandt, um dort zu arbeiten.

Damals war Amway das erste chinesisch-ausländische Joint Venture in der Provinz Anhui; dem Unternehmen fehlten jedoch qualifizierte Führungskräfte. Auf Empfehlung der Organisationsabteilung des Stadtparteikomitees von Hefei kehrte ich 1987 nach Hefei zurück und trat bei Amway ein, wo ich im Bereich des Unternehmensmanagements tätig wurde.

In den späten 1990er Jahren investierten Unternehmen aus technologisch fortgeschrittenen Ländern wie Italien und Südkorea sowie aus der taiwanischen Region nach und nach in China, um dort Produktionsstätten zu errichten; zugleich flossen auch in zahlreichen Gemeinschafts-, Privat- und Aktiengesellschaften in den Provinzen Zhejiang, Jiangsu, Guangdong, Shandong und Fujian Investitionen in die Produktion von Polyurethan-Kunstleder. Innerhalb kurzer Zeit nahm die Zahl der chinesischen Hersteller von Polyurethan-Kunstleder rasch zu, was zu einem außergewöhnlich intensiven Wettbewerbssituation führte.

Ehemaliger Fabrikstandort von Amway auf der Jinzhai-Straße

Im Gegensatz dazu befand sich Amway damals in einer Binnenprovinz, fernab der Hauptressourcenzentren, weit entfernt von Lieferanten und Kunden und mit einer langsamen Informationsbeschaffung. Zudem zeigte das Unternehmen wenig Sensibilität gegenüber Veränderungen im externen Umfeld, ließ die interne Steuerung nach, reagierte träge und war insgesamt ineffizient.

Infolgedessen kam es zu einem gravierenden Einbruch der wirtschaftlichen Leistung. Der jährliche Umsatz des Unternehmens belief sich auf nur etwas mehr als 100 Millionen Yuan, während die Bankkredite in Höhe von über 90 Millionen Yuan in Verzug geraten waren. Zwischenzeitlich kam die Produktion sogar vollständig zum Erliegen; das Unternehmen war nicht in der Lage, die Strom- und Wassergebühren, die Löhne der Mitarbeiter sowie die Bankzinsen zu begleichen – es geriet in eine schwerwiegende Krise. Neu gegründete Unternehmen an der Küste sowie in den Provinzen Jiangsu und Zhejiang richteten ihren Blick auf Amway und klebten sogar Stellenanzeigen direkt vor dessen Haupteingang; damals kündigten nacheinander mehr als 30 Schlüsselpersonen aus Produktion und Geschäftsführung sowie zwei stellvertretende Geschäftsführer. Lieferanten brachten ihre Waren bis vor den Haupteingang, doch solange die Rechnungen nicht bezahlt wurden, durften die Waren das Werk nicht betreten …

Jene Krise hätte Amway beinahe ruiniert; das Unternehmen stand kurz vor der Pleite.

In dieser Zeit, in der das Unternehmen sowohl innere als auch äußere Schwierigkeiten zu bewältigen hatte, übernahm ich die Funktion des stellvertretenden Geschäftsführers und des Geschäftsführers und war fortan für die täglichen Produktions-, Betriebs- und Verwaltungstätigkeiten des Unternehmens verantwortlich.

Bis zu jenem Zeitpunkt hatte ich nie daran gedacht, einmal als Geschäftsführer zu fungieren, und war auch in keiner Weise darauf vorbereitet, die schwere Verantwortung für Amway zu übernehmen. Ich werde den Tag, an dem ich meine Tätigkeit als Leiterin aufnahm, niemals vergessen: der 18. November 1999! Seitdem habe ich Amway durch Umbrüche und Entwicklungen geführt und bin mit Mut und Entschlossenheit vorangeschritten.

Manche sagen, ich sei in eine Notlage berufen worden und habe das kurz vor der Pleite stehende Unternehmen Amway nicht verlassen. Tatsächlich hatte ich jedoch bereits zuvor mehr als einmal die Gelegenheit, Amway zu verlassen – und zwar durchaus realistische Möglichkeiten.

Ich erinnere mich deutlich daran, dass ich insgesamt dreimal die Gelegenheit hatte, Amway zu verlassen und in eine Behörde zu wechseln. Doch im Nachhinein betrachtet hätte ich durch einen solchen Schritt die Umbrüche bei Amway nicht miterlebt und mich auch nicht inmitten einer brisanten Lage befunden.

Yao Heping erzählte Journalisten der Anhui Economic Daily und der Anhui Economic Website von seinen drei entscheidenden Weichenstellungen.

Im Jahr 1992 wurde in der Stadt Hefei eine neue Abteilung eingerichtet, und die Organisationsabteilung schlug erneut meinen Namen vor. Daraufhin sagte ich: „Warten wir noch ein wenig – hier werde ich viel dringender gebraucht!“

Im Jahr 1999 wurde ich erneut von den städtischen Führungskräften für eine Stelle beim Nanchinger Büro des Rechnungsprüfungsamts vorgeschlagen. Der damalige Stellvertretende Sekretär des Stadtparteikomitees führte mit mir zweimal Gespräche und empfahl mich für die Tätigkeit in Nanjing; zudem wurde mir versprochen, dass mir dort eine Wohnung mit 120 Quadratmetern zur Verfügung gestellt würde. Ich erklärte damals: „Wie könnte ich mich einfach aus der Verantwortung stehlen, wenn das Unternehmen von innen und außen mit schweren Problemen konfrontiert ist und kurz vor dem Zusammenbruch steht?“

Vielleicht ist es genau dies: immer wieder müssen Entscheidungen getroffen werden, und immer wieder zeigt sich die unerschütterliche Treue – diese tiefe Verbundenheit mit Amway hat die Mitarbeiter von Amway zutiefst berührt. Sogar ehemalige Führungskräfte, die Amway bereits verlassen hatten und dort lukrative Vergünstigungen sowie höhere Positionen in anderen Unternehmen abgelehnt hatten, sind heute wieder zu Amway zurückgekehrt.

Ein Mitarbeiter von Amway sagte: „Herr Yao, solange Sie da sind, folgen wir Ihnen und arbeiten für Sie! Wir vertrauen Herrn Yao und bewundern seine Persönlichkeit sowie seine Fähigkeiten.“

Nach der internen Sanierung geriet das Geschäft des Unternehmens jedoch in schwere Schwierigkeiten. Ich erinnere mich deutlich: Damals hatte Amway lediglich fünf Schlüsselkunden.

Doch ich bin überzeugt: Wer fest an sich und seine Ziele glaubt, hat Orientierung und Hoffnung. Ich selbst gehe mit unseren Vertriebsmitarbeitern direkt in die Märkte, knüpfe aktiv Kontakte zu Kunden – von Unternehmen zu Unternehmen, von Etage zu Etage, und akquiriere Aufträge nach Aufträgen.

„Was ist Amway für ein Unternehmen? Was macht es genau? Welche Kernprodukte hat es?“

Eine Reihe von Fragen seitens der Kunden hat gezeigt, dass unsere Annahme, Amway sei auf dem Markt äußerst bekannt, falsch ist.

Die Außenwelt hat von Amway überhaupt keine Ahnung; in den Augen der Kunden ist das Unternehmen zudem äußerst unklar. Die Vorstellung, dass die Produktionsanlagen des Unternehmens aus Italien stammen, die Verfahren hochmodern sind und die Produkte einzigartig sowie von hervorragender Qualität seien, beruht lediglich auf Selbstverliebtheit und einer eigenbrötlerischen Selbstbewunderung.

Gerade durch zahlreiche Erfahrungen wurden die Amway-Mitarbeiter tiefgreifend inspiriert und haben dadurch klar erkannt: Der Markt befindet sich stets in einem Zustand hoher Unsicherheit; wie ein Unternehmen auf Marktentwicklungen reagiert und sich an sie anpasst, entscheidet über sein zukünftiges Überleben. Nur wer systemisch denkt, die Zukunft sorgfältig im Blick behält, Veränderungen frühzeitig wahrnimmt, schnell darauf reagiert und für Kunden Wert schafft, kann langfristig bestehen – nur so lässt sich ein nachhaltiges, dauerhaft erfolgreiches Unternehmen aufbauen.

Daher fasste ich den Entschluss: Amway muss sich am Markt ausrichten und nach außen expandieren! Es gilt, das selbstbezogene, vom Markt abgekoppelte Denkmuster zu durchbrechen und mutig die Vertriebskanäle zu erweitern, Kunden zu gewinnen und sie bestmöglich zu betreuen.

Am 6. Juni 2000 stellte ich die fünf Leitprinzipien für den geschäftlichen Erfolg und das Wachstum von Amway vor – jene Prinzipien, die heute als Kernwerte von Amway gelten: „Marktorientierung, Agilität und Effizienz, kontinuierliche Innovation, Streben nach Exzellenz und Teamerfolg“.

„Dieses Konzept ist von großer Bedeutung: Es vereinheitlicht nicht nur die Denkweise aller, sondern schafft auch einen breiten Konsens und eine gemeinsame Kraft.“

Unter diesen fünf Leitprinzipien wird zuallererst „Marktorientierung“ genannt. Heute hat Amway im gesamten Unternehmen ein Marketingkonzept verankert, das von „Marktorientierung und Kundenzentrierung“ geprägt ist: Das Marketing dreht sich um den Markt, die Produktion um das Marketing, die Versorgung um die Produktion und die Verwaltung um die gesamte Wertschöpfungskette – von der Produktion über den Vertrieb bis zur Lieferkette. Alle Mitarbeitenden setzen sich dafür ein, die Kunden bestmöglich zu betreuen und für sie Mehrwert zu schaffen.